管轄地域が広がり、業務量が増え、多くの任務が現場へ移される中、基礎行政レベルの幹部は学歴や理論上の基準を満たすだけでは不十分です。メコンデルタで二層制地方政府を運用する実態から、幹部には実行能力、統治思考、デジタル環境で住民に奉仕する能力が必要だという要請がますます明確になっています。
9月12日午後、第IV地域政治学院はカ・マウ省政治学校と連携し、「統合・合併後の基礎行政レベルの指導・管理幹部の育成―現在のメコンデルタ地域政治学校が担う教育・研修の使命」をテーマとする省庁級科学セミナーを開催しました。
第IV地域政治学院長のゴー・トゥアン・ギア准教授・博士、ホー・チ・ミン国家政治学院科学管理局長のホアン・アイン准教授・博士、カ・マウ省の指導者、地域内の科学者、専門家、政治学校が参加しました。
セミナーで発言したカ・マウ省党委員会副書記兼同省ベトナム祖国戦線委員会主席のホー・タイン・トゥイ氏は、会議での意見交換、分析、提言が理論上の問題を一層明らかにするだけでなく、より重要な点として、今後の基礎行政レベル幹部の育成において、各級党委員会、地方当局、政治学校システムが研究・活用できる価値ある実践的根拠を提供するとの確信を示しました。
セミナーには80本の報告が集まり、理論的基礎、合併後の幹部育成の実態、幹部に求められる能力と質、政治学校の使命、新段階の解決策まで、5つの内容群に分けられました。
基礎行政レベルが新たな統治空間へ
セミナーを通じた主要な論点の一つは、二層制地方政府モデルの運用開始に伴う基礎行政レベルの役割の大きな変化です。
郡・県レベルの活動が終了すると、多くの任務が基礎行政レベルへ移管されるか、より強く分権・権限委譲されます。統合後、多くの社・坊は面積が広がり、人口が増え、管轄地域も複雑になりました。
カ・マウでは再編後、基礎行政レベルの行政単位が164から64へ減り、内訳は55社、9坊となりました。ダット・ムイ社は271平方キロメートルを超え、省内で最も広い基礎行政単位です。一方、バック・リュウ坊は約30平方キロメートルです。人口はタム・ザンの23,000人超からバック・リュウ坊の約94,000人まで幅があります。再編過程は、基礎行政レベルの幹部、公務員、非常勤活動者約6,334人に直接影響しました。
ダム・ゾイ社の実態は、多くの職位が追加業務を兼務しなければならないことを示しています。庶務・統計担当は電子文書とデジタルデータの管理を担い、司法・戸籍担当は調停とオンライン公共サービス支援を追加で行い、地籍・建設担当はより広い地域と大量の書類を管理しています。
このため合併は、行政境界や組織窓口を変えるだけでなく、基礎行政レベル幹部の責任の規模、業務方法、能力要件も変えています。
合併後に生じた人材の「空白」
多くの報告は、新たな任務に適した専門人材の不足を指摘しました。カ・マウでは、地籍・建設、司法・戸籍、情報技術、財務・会計の各分野に需要が集中しています。
注目すべきことに、64の社・坊のうち、情報技術とデジタルトランスフォーメーションを担当する幹部・公務員を配置できたのは37単位にとどまります。残る27単位は専任人材が不足しているか、兼務者を配置せざるを得ません。
電子書類、電子署名、データ活用、オンライン公共サービスが基礎行政レベルの日常業務となったことで、この空白は一層明確になっています。
統合後の幹部の能力にもばらつきがあります。一部の幹部は実務経験を持つ一方、ソフトウエア、電子署名、オンライン書類の利用に苦労しています。技術面で優位な若手幹部には、現場で状況に対処する経験をさらに積む必要があります。
ダム・ゾイ社の行政公共サービスセンターでは、1日に数十件の書類を受け付ける日があり、地籍・司法担当者が同時に多数の業務を処理しています。同社はかつて郡・県の中心地だったため、手続きが地元当局の権限に属さない場合でも、住民の一部にはここを訪れる習慣が残っています。
したがって課題は単なる「人手不足」ではなく、適切な人材を適切な専門分野に配置し、幹部が新たな職位へ速やかに適応できるようにすることです。
「基準を満たす」だけでなく実行能力が必要
各報告から、基礎行政レベル幹部の評価では、実行能力と業務成果をより重視すべきだという要請が明確に浮かび上がりました。
論文集に収録されたある研究は、デジタル能力を重要な新要件と位置付けています。合併後は、旧来の複数組織が保有していた住民、土地、戸籍、社会保障のデータを統合・標準化し、一元的に管理しなければなりません。デジタル技能が不足すれば、この過程で誤りが生じやすくなり、管理と住民の権利に影響します。
しかし、デジタル能力は一部にすぎません。基礎行政レベルの幹部は、行政的思考から発展統治へ転換し、サービスの成果と住民の正当な需要を重視する必要もあります。
各報告は、任務遂行の結果と住民・企業の満足度を幹部評価の重要な基準とすることを提案しました。同時に、管理・運営におけるデータ、電子書類、電子署名、オンライン基盤の利用を増やすことも求めています。
カ・マウ省グェン・フィック社の実態は、この要請がすでに現実のものとなっていることを示しています。同社は面積約245平方キロメートル、29集落、人口25,800人超です。2025年、同社の行政公共サービスセンターは4,325件の書類を受け付け、期限内処理率は98.6％に達しました。社当局は住民との直接対話を12回実施し、調査による満足度は約96％でした。
これらの数字は、新たな行政機構の最終的な評価基準が、業務を解決する能力と住民サービスの質であることを示しています。
研修は「仕事ができること」を目指す
業務要件が変われば、幹部の教育・研修方法も変えなければなりません。
多くの報告は、政治学校の役割を、主に知識と理論を伝えるものから実行能力を育てるものへ、共通プログラムから職位と幹部が日々直面する状況に即したものへ刷新する必要性を提起しました。論文集でも、「知識の伝達」から「能力の育成」への転換、デジタルトランスフォーメーションおよび職位と結び付けた研修を扱う報告が個別に設けられています。
カン・トーの複数地方の実態を踏まえ、執筆者らは、各研修プログラムの前に能力の空白を調査し、匿名化された実際の書類、業務処理手順、ソフトウエア、具体的状況の活用を増やすよう提案しました。
研修効果は、業務上の変化から評価する必要があります。書類がより期限どおりに処理されるようになったか、助言の質が向上したか、誤りが減ったか、住民の満足度が高まったかを確認しなければなりません。
これはメコンデルタ地域の政治学校に対する直接的な要請です。研修内容は、デジタル技能、状況対応、住民動員、各地域に密着した実務をより深く扱う必要があります。
行政境界の再編と行政機構の再組織は一定期間内に完了できますが、幹部の能力を新たな任務に追い付かせるには長期的な過程が必要です。したがって教育・研修の価値は、開講したクラス数だけでなく、研修後の幹部が業務をより良く解決し、住民がより迅速、便利、効果的なサービスを受けられるかどうかにあります。
